管理

认识管理

思维方式

• 多年的技术工作训练，你一定有很强的确定性的思维方式，讲究界限清晰、对错分明、言出必行、不出差错，往往靠谱就是你的代名词；而很多管理工作却是充满着不确定性的，有些工作的执行边界也是模糊的，甚至是非对错都很难界定清楚。在各种不确定因素中，却要去追求一个明确的目标，这对于很多新的技术管理者来说，思维方式会受到很大冲击。你想扩展你的思维方式吗？

做事评估维度

• 结果评估：你要回答“要不要做”，希望拿到什么结果，你要从哪几个维度去衡量结果，从哪几个技术指标去验收成果。

• 可行性评估：

  • 能不能做

  • 值不值得

    • 人财物时
    • 维护成本
    • 机会成本
    • 协作成本

  • 风险评估

能力三核

• 知识
• 技能
• 才干

提升机制

• 建立技术学习机制

  • 盘点你负责的业务，需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，让团队对各个方向的技术保持敏感，要求小组定期做交流和分享，这样你就可以保持技术的敏感度。

• 专项技术调研项目化

  • 如果某项技术对团队的业务有重要的价值，可以专门立项做技术调研，并要求项目负责人做调研汇报。

• 和技术大牛交流

  • 越是厉害的技术人，越能深入浅出地把技术讲明白，所以针对某项技术找大牛取经，也是学习的好途径。你看，虽然实际操刀的时间少了，但是你和技术大牛的交流机会多了，一方面因为你有更大的影响力了，另一方面，你和大牛有了共同的诉求，就是把技术“变现”，让技术产生价值。

• 听取工作汇报

  • 因为你带的是技术团队，大部分工作都和技术相关，在读员工的周报、季度汇报时，相互探讨，也是一种切磋和学习。

盖洛普优势识别

• 只有人们投入更多精力发展优势，而不是改善劣势，才更有可能成长、成功

• 优势=天赋×投入

  • 优势（持续做出近乎完美表现的能力）
  • 天赋（天生的思考方式、感受方式和行为方式）
  • 投入（投入到练习和开发技能、学习基础知识上的时间）

团队竞争

• 你现在是团队的负责人，需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队，以及在这个过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。

外部持续的正向反馈

• 先把反馈通道建立起来，尤其是和上级的沟通通道，可以和上级约好一个例行的沟通机制，定期汇报团队工作，并就已经完成的一些重要工作征求上级的看法和评价。这其中，改进建议固然是很宝贵的，但是你还需要寻求一些肯定性的反馈，比如你可以问：“在你看起来，我有哪一两点做得是不错的吗？”或者“你能感受到我明显有进步的地方吗？”“我希望了解你比较看重什么？”
• 类似的问题，你也可以和合作伙伴去聊聊，除了请他们提意见，不要忘了问问他们有没有觉得你哪点做得好。当你越来越清楚自己擅长的工作方式是什么的时候，你的自信会和这些正向反馈一起螺旋上升。

NLP逻辑层

• 环境（何时何地，外部资源）
• 行为（做什么，行动安排）
• 能力（怎么做，能力技巧）
• 价值观（为什么，价值信念）
• 身份（我是谁，身份角色）

管理三明治

上层：角色认知

• 思维转变

  • 和团队成员的合作关系：在之前平级的时候，你和其他同事虽然不会有“争”，但是有“竞”的成分在。而当你成为大家的上级，作为管理者来带领这个团队的时候，你和大家反而形成了全面合作的关系，“竞”的因素不存在了。因为“竞”和“争”都是发生在同一层次上的，要在同一个场地和同一个起跑线上，才有所谓的“竞争”；而随着你的晋升，你和之前的同事已经不在同一个层面上工作了，也就不存在“竞”的关系了，而是彼此间荣辱与共、休戚与共、成败与共的全面合作关系。

  • 而作为管理者，虽然也考虑风险和成本，但是更习惯于去关注做一件事能带来的可能性收益，并以此来判断是否值得投入资源去做，我们把这种叫“规划思维”。

    • https://static001.geekbang.org/resource/image/65/6a/6593cf825859d6ccbcecc9c69e60db6a.png

• 几个问题和误区

  • 过程导向、被动执行

    这位管理者还在“拉车”，而没有站在“马车夫”的位置上去驾驭整个马车；没有对整个团队的 ownership，工作比较被动，关注执行过程。

    • 现象

      • 不主动找活儿干，总是等待上级派活儿，如果上级没有明确安排，就“放羊”。
      • 即使上级有了安排，还总是指望上级替他做决定该怎么做，选哪个方案。
      • 在和上、下级沟通中，他主要充当“传话筒”的角色，常用句式是“老板说……”“某员工说……”，并没有反思每次沟通要达到的目的和效果是什么。
      • 过于关注苦劳和付出，常见说法是“某某还是不错的，没有功劳也有苦劳。”

    • 结果

      • 团队方向感缺失。大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励。
      • 团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效。
      • 无法带领一个团队。由于视角局限，所以还不具备带领团队的能力。

  • 大包大揽，唯我最强

    • 梯队问题：大树底下寸草不生，梯队迟迟培养不起来。因为梯队的培养需要授权，需要让高潜人才有发挥空间并承担相应的责任。
    • 激励问题：由于管理者冲得太靠前，团队成员积极性受挫，遇事往后缩。
    • 个人发展问题：由于得不到团队成员的有效支持，自己又忙又累，做不了更大的业务。
    • 有些成熟公司如京东就有规定，如果你没有培养出可以完全顶替你位置的人，你是不能晋升的。

  • 带头大哥，当家保姆

    • 不职业的管理风格和文化，这会给公司带来很大的潜在风险。
    • 团队没有方向，所以很难有正确的判断和决策。

  • 单一视角，固化思维

    往往因为某个要素不具备就否定所有的可能性，比如上面提到的“要想做事，就得招人”“要想提高积极性就得发加班费”“只有某某那样的人才能做管理”“某个 Bug 没有修复就不能发布”等等，思维模式非常单一

    • 习惯性卡住。遇到问题和困难，很容易被卡住，到处都是绕不过去的鸿沟。
    • 认知层次低。由于被单一惯性思维所支配，认知层次和考虑问题的维度无法提升。
    • 难堪重任。由于创造性地解决问题的能力不足，难以承担具有挑战性的工作。

  • 自扫门前雪、固守边界

    由于很多大型项目有赖于多个团队一起协作完成，所以又需要有人主动站出来，去承担边界模糊的那部分职责。

    • 项目推进不畅，从而影响全局的结果。
    • 自我设限，因此个人成长受限。
    • 个人影响力无法扩展。因为目光和手脚都局限在团队内，所以无法在更大的范围产生影响力，也就无法成为更高级的管理者。

  • 患得患失

中层

• 管理规划（看方向）

  问题驱动型思维>>规划驱动型思维

  • 职能

    团队是干什么的

    • 基本的职责（职能下限）

      • 通常领导分配

      • 团队生存问题

      • leader和成员是否都清楚

      • 定位方法

        • 向上沟通。听听上级对你团队的期待和要求，以及希望用什么维度来衡量你做得好还是不好。这个信息非常重要，团队的初始定位和基本职责，一般都是上级直接给定的。
        • 向下沟通。主要是和大家探讨对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待，为以后的沟通做好铺垫。
        • 左看右看。主要是看职能定位的边界在哪里，最好和兄弟团队的职能是无缝对接的。但不要覆盖兄弟团队的职责，否则会带来各种合作上的冲突。其实，快速发展的公司，要做的事情非常多，海阔天空，即便是广度不够，深度也还有作为空间，真没必要和兄弟团队争抢地盘。
        • 你的理解。即，你对业务的理解，你对领域的理解，你对团队的期待，以及你对自己的期待。团队的更高职责，即，团队使命和愿景，往往来自于你的设想。

    • 使命（职能上限）

      • 通常leader规划

      • 团队幸福问题

      • 定位

        • 职责的提炼。基于上级的期待和要求，以及你对业务核心价值的理解，最好用上级和团队成员、兄弟部门都易于理解的语言，对职责进行简短化提炼，并尽可能长时间稳定下来。
        • 使命的升华。基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值，并和行业发展趋势结合，设定自己的期待。要注意使用基于“结果”的描述，而非基于“过程”的描述。比如保证项目交付质量，是对结果的描述；而负责项目测试，则是对过程的描述。相比之下，基于结果的描述会更有使命感。
        • 确定衡量维度。一般来说，团队的职责和使命决定了衡量的维度，但是如果有明确的关于衡量维度的说法，会让员工对职责和使命有更深刻的理解。常见的案例有：服务端团队，会特别重视性能、稳定性、扩展性等维度；而前端团队，往往重视开发效率、兼容性、安全性等维度；数据团队关注数据准确性、完整性、及时性、安全性等维度。你也需要根据自己团队的职能，向员工明确传递，什么指标维度对团队是最重要的。

  • 目标

    • SMART原则

      分别对应着 5 个英文单词，即 Specific、Measurable、Attainable、Relevant 和 Time-bound，用中文来说就是目标的明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。

    • 误区

      • 第一类问题是基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。
      • 第二类问题是目标不明确。常常会因为“过程化描述”而引发目标不明确的情况出现。常见的说法是，“我们要在 10 月底，完成架构改造”“我们要在 12 月底，上线反作弊系统 1.0”等等。这类描述的问题在于，主要强调“我做了什么”，而没有交代做完这些工作后，“取得了什么效果”。 因此，面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述”。
      • 第三类问题是目标设定好之后，自己和自己的上级都很清楚了，但是没有刻意地向团队成员来传达，只是按照目标拆解去安排大家的工作。
      • 第四类问题，也是大家最头疼的一个问题，就是目标总是被迫变来变去。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”，用专业目标来增强团队的内在定力。和“业务目标”来自外部要求相对应，“专业目标”来自你团队的内在要求，一般是由你和团队自己设定的，属于自我要求。内在的专业目标属于重要的事情，而外部压过来的目标，属于紧急的事情。用四象限法去评估

  • 团队

    规划组织架构

    • 三个视角

      • 看团队目标：不是业务目标，而是你希望在某个时间节点到来的时候，把团队发展成什么状态：

        • 规模
        • 分工
        • 梯队

      • 看资源：人力资源，

      • 看人才培养。到下一个时间节点，你需要重点培养出哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及你有能力提供给他们什么指导和支持，期待他们能够胜任什么职能和角色。

    • 三个部分

      • 组织结构图

        • 规模

          • 当前人数
          • 预算人数和总人数

        • 分工

          • 业务方向划分
          • 各方向负责人

        • 梯队

          • 人员级别分布
          • 人员梯队结构

      • 资源盘点情况

        • A 级别：x 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；
        • B 级别：y 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；
        • C 级别：z 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；
        • ……

      • 重点培养对象

        • 张三，XX 业务核心工程师，到年底能完全负责 XX 业务，并能带新人；
        • 李四，YY 业务负责人，到年底能带 n 人独立负责 YY 业务；
        • ……

  • 路径

    要投入哪些资源：资源丰富性、手段多样性和人才持续性

• 团队建设（带人）

  • 个体：动力

    • 能力培养（员工实力）

      • 工作能力定义：专业能力、通用能力、人格力量的交集

      • 我们对于一个人的评价，从来都是有双重标准的，一个标准是“及格”，另外一个标准是“优秀”。所谓“及格”，就是只要胜任工作的要求就好了；而“优秀”，除了胜任工作要求，还需要脱颖而出，超出团队普通表现，成为整个团队的核心人物。

      • 不外乎“7-2-1”法则，即：10% 靠听课和看书自学，20% 靠相互交流和讨论，70% 靠工作实践。

      • 帮助员工自学：

        • 组织员工参加培训；
        • 为员工推荐和购买书籍；
        • 提供学习文档、视频等；
        • ……

      • 相互交流讨论

        • 组织兴趣小组、读书会等；
        • 技术分享交流会、代码评审会等；
        • 重点工作复盘，即 case study 等；
        • ……

      • 工作实践

        • 授权和辅导。给员工独立负责重要工作的机会，并给予辅导和反馈。
        • 调研工作项目化。即把调研学习的工作进行项目化管理。
        • 总结并内化。对于员工完成的重要工作，有必要请他们做一个工作总结，看看从中学到了什么。员工在这个总结和反思过程中的收获，甚至比总结的结果本身更重要。
        • ……

      • 提升学习的动力和意愿

        • 推

          • 提出明确的工作要求。比如，在 1 周内熟悉某个业务并可以做开发。
          • 设置学习机制。也就是强制要求遵守学习规则，并完成学习任务。
          • peer pressure。团队整体学习成长的氛围，会给不学习的员工带来压力。
          • 惩罚。包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等，对于学习意愿低的员工有适当的“关照”。

        • 拉

          • 树立榜样。把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，在团队内给予认可和奖励。
          • 配备导师。有明确导师的新人和员工，更愿意请教问题并快速融入团队。也许有的管理者会说，“我们团队氛围很好，新人来了随便问谁都可以。”而事实上，有名义上的导师，比没有指明导师要好很多，“找谁都行”，即意味着没有人对此负责。所以，请为你团队成员配备导师，新人导师最好是团队内的，而资深员工的导师，可以找团队外更资深的人。
          • 给地图。成熟的公司往往会有技术方面的“技能图”，作为管理者，你也可以为自己团队制定一个成长的“技能图”，并标记出重要等级。这样，团队成员就有了学习和成长的方向，知道该往哪里使劲了。

        • 放手

          • 给员工勇挑重担的机会。在风险可控的情况下，给员工承担责任的机会，让他们去负责一些有挑战的工作。
          • 给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策。你的辅导仅限于在他们的决策之后给出看法和建议。
          • 给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路。因为很多经验都是踩坑儿踩出来的，所以不能一出问题就劈头盖脸一顿批，甚至是剥夺其做事的机会。

      • 两个信念

        • 第一是相信员工能力的差异性。即看到差异，重视丰富性。在工业时代，整齐划一、严格服从是团队管理的哲学；而在知识经济时代，员工的创造力能为团队带来更大的价值。创造力往往来源于差异的碰撞，所以作为管理者，你要特别关注能力的丰富性，标准不能太单一。
        • 第二是相信团队能力的系统性。即欣赏差异，重视互补性。员工能力的差异，往往是他们对于团队的独特价值所在，管理者就是要像一位音乐指挥家一样，把各种优势各异的人统筹在一起，演奏出美妙的乐章。正如优势理论中所说的，所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队。所以，作为管理者，你要看到团队能力的系统性，不要把各个员工的能力割裂来看。

    • 员工激励（使用实力的意愿）

      • 对激励系统的认识

        • 驱动力1.0：指驱动力主要来源于对生存和安全的渴望，需求层次处于“马斯洛需求模型”的最底层。

        • 驱动力2.0：其基本哲学就是认为人们都是“寻求奖励、避免惩罚”的，效果还不错，但就是越用效果越差。因为无论是奖励还是惩罚，这类驱动力最大的特点是来自外部刺激。古人早就告诫我们“善用威者不轻怒，善用恩者不妄施”，也是这个道理。

          • 具体：表扬的内容和原因要非常具体
          • 公开
          • 及时

        • 驱动力3.0：员工自驱力。

          • 提升员工工作的自主性。即，给员工一定程度的自主掌控感。

            • 工作时间和地点上的自由度
            • 工作内容上的自由度
            • 工作方法上的自由度

          • 提升员工专精度，让员工持续有成长。这里的“专精”强调的不是要设定目标去成为某个“专家”，而是强调“自主投入”的过程，为员工创造愿意自主投入的条件，因为只有自主投入才能带来专精。

            • 明确的工作目标
            • 目标要略有挑战
            • 要能发挥其优势

          • 给予员工意义和使命。

      • 关于激发员工的自驱力，说到底还是要顺应员工对于“工作幸福感”的追求。

        • 第一，积极正向的情绪。本身就是提升员工工作动力、增强员工留任意愿的重要手段，那你能为此做点什么呢？
        • 第二，良好的人际关系。提升员工的归属感、融入感呢？你是否设计了一些活动和机制，让彼此之间更愿意互相支持？每个团队会因为管理者的风格选择自己的有效形式，但一个常见做法是，为每位新人指定导师，你做了吗？
        • 第三，自主投入。你为员工自主投入提供条件了吗？如前面我们所提及的，为员工设定清晰的目标，给他们适当的挑战，并支持他们发挥自己的优势，可以帮你的员工提升自主投入的意愿，体验到“心流”带来的愉悦。
        • 第四，取得成就。迎接挑战并取得成就，是大部分工程师非常享受的事情，但是这需要一个前提，就是对于“成就”的刻画和设计。很多管理者往往缺乏这个意识，尤其对于一些长线工作，或日常的琐碎工作，员工做下来觉得没有成就感，甚至是觉得浪费时间。所以，把长线项目里程碑化，把日常工作项目化，让员工走一步有一步的成果，会提升员工的成就感。
        • 第五，意义和使命。你可能会说：“工作就是工作，哪里有那么多的意义和使命啊。就别说员工了，我自己都觉得很缥缈！”但是员工越来越追求工作背后的价值和意义这件事是不可忽略的。所以，作为管理者你需要有能力为员工梳理清楚这个问题。

      • 即尽量避免用“任务性”的语言，而多使用“成果性”的语言。比如你安排一项工作给员工，常见的说法是：“把项目 A 抓紧做一下吧，下周要发布。”这在员工看起来，他收到了一项任务。但换成“成果性”的说法是：“项目 A 会帮我们验证一个结论，决定我们是否在这个方向上持续投入，下周就要做出决策，所以，你看下周能否搞定？”显然，成果性的说法会让员工更清楚自己工作的价值，完成之后也会很有成就感。

      • 每一个激励方案都需要去思考和设计，把外驱和内驱结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个人工作和团队使命结合起来。

      • 几个理念：

        • 激励要离体
        • 激励在平时
        • 激励要设计

  • 个体间：凝聚力

    • 团队分工（排兵布阵）

      • 我们是出于规模化、协作和专精的目的来进行分工的，在做分工的时候不能忘记了这个初衷。而不是为了高效，分工带来的是低效

      • 分工的形式：

        • 矩阵式结构：部门制。人力资源是按照角色“横向”来组织的，而项目执行是按照任务“纵向”来推动的，
        • BU式（business unit）：项目制

      • 几个误区和问题：

        • 最常见的一个分工误区，就是分工模糊。在“边界模糊”之前，要加上“分工明确”这四个字。

        • 分工需要尽可能稳定，因为只有稳定的分工才能体现出分工的价值，比如对某项工作的专精、员工的归属感等

          • 被动调整：业务变化
          • 主动调整：克服惰性和局限

        • 虚拟组织

          • 为什么

            • 高效执行
            • 资源配置
            • 保持归属管

          • 原则：

            • 专人专事，不宜太多
            • 认同员工价值
            • 目标明确，职责冠名

    • 协作水平（合作默契）

      • 建立协作机制--见后续的流程机制

      • 提升团队凝聚力

        • 设立共同愿景

          • 明确团队的职责、使命和工作目标
          • 管理者要笃信第1条的内容
          • 在各种合适的场合宣传贯彻这一内容
          • 坚持不懈地做步骤3

        • 提升员工归属感

          • 给他一个位置，给他一个“立足之地”，也就是分给他一份职责。--事对
          • 营造良好的团队人际关系，彼此间形成紧密的连接--人对
          • 明确亮出团队的文化价值观--味对

        • 加强互相了解

          • 有意义地团建，加强了解，比如“巅峰故事会”

        • 共同面对挑战

          • 一些有挑战的大型项目或紧急事故的应对
          • 跨团队的对抗性活动

  • 团队：耐力

    • 梯队建设（新老强弱）

      • 梯队规划--计划

      • 梯队培养--实施

        • 选拔和物色--对象标准

          • 要保持人才选拔和团队建设的一致性

            • 能力：与业务特点匹配
            • 协作：意识和能力
            • 文化：团队文化价值观

          • 和你相似的人才是人才，和你互补的人才事更宝贵的人才--行为风格和思维方式的多样性

        • 培养

          • 对齐期待，达成共识--个人发展计划（IDP）。和绩效合二为一

          • 不承诺原则

          • 提供机会和发挥空间，做好授权

            • 事前

              • 审视初衷

                • 被动授权：做项目人手不够
                • 主动授权：某人需要锻炼和学习

              • 明确期待

                • 最核心的是进度
                • 把这个业务以及相关的人熟悉起来

              • 听其思路

                • 你觉得从哪方面入手
                • 你打算则么做

              • 重要约定

                • 每周三、五通报进展
                • 你觉得可能delay时跟我说

            • 事中

              • 了解进展

                • 每周三、五检查和询问进展
                • 不主动询问进展

              • 给予支持

                • 指导：这事这么做
                • 教练：你需要什么样的帮助

            • 事后

              • 评估结果

                • 项目结果不错，这种规模的项目OK
                • 进步明显，但离期待还有差距

              • 洞察优势

                • 行动迅速，做事情快
                • 周密严谨，靠得住

              • 积极反馈

                • 整个过程中，有三点做的特别好
                • 我看到你在XX事情上特别擅长

              • 一条改进

                • 如果和XX沟通更主动些就更好了
                • 希望主动进行进展汇报

          • 建立反馈机制

            • 周期性的沟通机制
            • review IDP
            • 安排第二导师，给予支持和反馈

    • 团队认同（归属认同）

      • 命名它

        • 总结提炼

        • 命名

        • 容易传播的描述

        • 误区

          • 拿来主义

            • 你想打造什么样的团队文化，核心是从你身上的优秀品质中提炼，从而把你优秀的特质放大到整个团队。若你身上没有的特质，那就不适合作为团队的文化价值观去培育。

          • 越简练越好，应该是越生动越好

      • 主张它

        • 挂在自己口头，Word is God
        • 各种形式的团队内宣贯
        • 各种场合的跨团队主张

      • 追求它

        • 绩效计划/IDP
        • 评优晋升、带人资格
        • 团建活动设计

    • 绩效管理

      • 计划和评估方案的制定

      • 和员工确认绩效计划

      • 归档并维护

      • 绩效评估

      • 绩效沟通

        • 目的

          • 对齐观点，达成共识
          • 辅导回顾
          • 激励

        • 怎么谈

          • 首先需要明白的是，绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性。

            重点在于你和员工，其他人都是第三方

            • SMART原则：一个可以评估且双方认同的工作协议

          • 在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态。

            • 你是站在团队的视角来看待这个问题，而不是站在任何一个成员的对立面来特别针对他。
            • 你如果还是把低绩效的名额给了他，那么你一定是有自己的依据的，所以这个绩效也的确是他应得的，你并不欠他什么
            • 你需要考虑的事情是，如何和他达成共识，期待并支持他也可以像其他同事一样，变得更加出色。

          • 把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判。

    • 团建活动

      • 误区

        • 要么期待模糊，要么期待过高

          • 以团队需要为初衷。比如提高员工积极性、提升团队凝聚力、打造团队文化、提升斗志、提升团队韧劲等。
          • 以员工需要为初衷。常见的是调节放松，一段高强度工作之后，缓解员工的精神压力和紧张情绪。
          • 以个人需要为初衷。比如，认为团建只是一项管理任务，需要时不时执行一次；或者只是单纯出于个人需要。

        • 认为团建活动理所应当就有效果。

          • 缺乏设计，才是活动效果不好的主因。

        • 团建活动是部门助理、HR 或行政的事情，管理者配合就好

      • 四问法

        • 第一问，关乎初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？
        • 第二问，关乎角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？
        • 第三问，关乎目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？
        • 第四问，关乎手段：活动方案和你的目标匹配吗？

• 任务管理（做事）

  • 事前：轻重缓急

    • 重要紧急四象限

    • 对于“计划内工作”，看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，作为待办任务处理。

    • 对于“计划外的工作”，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。

    • 原则

      • 目标是需要一以贯之的
      • 任务安排是弹性的
      • 沟通是不可或缺的

  • 事中：有效执行

    • 两个角度

      • 充分条件视角
      • 必要条件视角

    • 四类问题（四要素）

      • 第一大类：关于目标

        • 目标是否明确（是否符合SMART原则）：目标不够明确具体，至少没有具体到执行人员可以执行的程度。
        • 是否被有效传达：上、下级对目标的理解看似一致，实则有偏差，尤其是对进度、质量和效果的拿捏上。
        • 变更是否同步：目标发生变化了，没有及时同步给相关的人员。

      • 第二大类：关于负责人

        • 这个项目涉及到的各个相关团队，是否都有一个明确的负责人呢？
        • 这个负责人和所有项目组成员，是否都清楚各方面的负责人呢？是否都认同？
        • 这个项目是否有唯一的总负责人，以及总负责人是否有效呢？

      • 第三大类：流程机制

        • 于依赖人的主动性，缺乏基本的流程和机制。
        • 虽然有机制，但是没有人监督执行。
        • 虽然机制有人监督执行，但是大家依然不愿意执行。

      • 第四大类：沟通

        • 主动意识不足，沟通不够主动。
        • 通报意识不足，没有知会到所有相关人员。
        • 闭环意识不足，广播出去了，就默认对方收到了。

  • 事后：流程机制

    • 建立过程

      • 首先要明确该机制要解决什么场景下的什么问题，即明确目标
      • 提炼应对该场景的关键点
      • 明确由谁来确保机制的执行，即谁在什么时候检查什么关键点
      • 确认操作成本
      • 沟通，并和其他执行人取得共识

    • 四个原则

      • 可操作，即简单原则

      • 只打关节点，即关键原则

        • 不超过5个为宜

      • 明确到人，即问责原则

        • 各个关键点都由谁跟进

      • 从 case 中来，到 case 中去，即实用原则

    • 两个观点

      • 机制不是越多越好，而是越少越好

      • 关于到底是人靠谱还是机制靠谱

        • 机制是下限
        • 必要的机制不可或缺

底层：管理沟通

• 让大家痛苦的主要原因

  • 确定性和规则性的减弱，不确定性的大幅度上升

• 沟通框架

  • 目的

    • 建立通道
    • 同步信息
    • 表达情感
    • 输出影响

  • 术：沟通行为

    • 内容

      • 沟通工具

        • 沟通层次图

          • 1. 事实
            • 列举事实信息
            • 确认对方的客观情况
          • 2. 感受

            有意识地询问

            • 对方对“事实”的感受和态度
            • 双方对“事实”的论断是否一致
          • 3. 意图
            • 对方的焦点在哪里，我的焦点在哪里
            • 对方的意图是什么，我的意图是什么
          • 4. 共识
            • 是否达成共识，并确认一致
            • 接下来怎么做

        • 面向内向沉默的员工：积极引导四步法

          • 1. 找关切点

            从兴趣点/成就/巅峰时刻作为突破口切入：我看你取得了XX成就

          • 2. 表达欣赏

            认同优势/挑战，并表达欣赏

          • 3. 表示好奇

            开放式询问：我很想知道，你是怎么做到的呢

          • 4. 持续挖掘

        • 对于捉摸不透的员工

          • 沟通层次图
          • 回放和复述

        • 给员工反馈：主动积极式反馈

      • 情绪

        • 认识它

          • 三层脑结构

        • 接纳它

          • 并不是只有坏处

        • 管理它

          • 如何拿到“跳出情绪的钥匙”，也就是如何建立觉察，并强化这个觉察，让我们越来越容易从情绪中抽离出来

            • 可以靠经常能关注到的一个随身物件来提示

              一旦看到这个物件，你就问一下自己“我是不是在发怒”，这也是一种觉察。

            • 每天写觉察日记，反思自己在情绪管理方面是否有所失误

            • 可以和伙伴约定，请他帮忙提醒。

            • 用你的重要关切来提醒。

              比如，你可以和你的上级约定，把这个季度的情绪化频次作为一项 KPI 纳入自己的《绩效计划》，从而让你心里总是悬着一根弦来不断提醒自己要注意情绪。细心的你一定发现了，这个方法显然也可以用于帮自己的下级来提升情绪管理的能力。事实上，我就用过，并且取得了很好的效果。

    • 通道

      • 稳定性

        • 信任关系
        • 信任水平

      • 效率

  • 影响力

    • 职权影响力

    • 非职权影响力

      • 信任（人）

        • 品格

          • 了解程度
          • 人品认同度

        • 历史表现

          • 承诺一致度
          • 及时响应度

      • 专业（能）

        • 权威

          • 自己是权威
          • 借助权威

        • 逻辑

          • 更“多”的信息
          • 更有力的逻辑

      • 情绪（情）

        • 情怀

          • 理念
          • 使命

        • 情绪掌控

          • 气魄：勇气、坚定等
          • 情绪：愤怒、乐观等

      • 互惠（债）

        • 双赢

          • 对方利益
          • 对方喜好

        • 帮助

          • 雪中送碳
          • 锦上添花

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