《创新者的窘境》读书笔记

小龙 2018年03月16日 1,437次浏览

现象

管理良好、锐意提高竞争力、认真听取客户意见、积极投资新技术研发的领先企业仍然丧失了市场主导地位

窘境

良好的管理、合理的决策导致了企业的失败，三个发现

  1. 延续性技术和破坏性技术的重大战略性差异

  2. 技术进步的步伐经常会超出市场的实际需求

  3. 成熟企业的客户和财务结构更加偏重于投资对他们具有吸引力的项目

 

第一部分：为什么会有这种窘境

技术的S型曲线

一种面对延续性技术的理论模型，详情参看书本，不做重点展示

 

破坏性技术的特点：

更简单、价格更便宜而且性能更低（单位性能内的价格更高）

利润率更低，也不会实现高利润

成熟价值网络内能带来最大利润的客户通常不会使用，也不接受

首先在新兴市场或不重要的市场投入商业化运作

 

价值网络

定义/描述：

产品通常作为一个组成部分，以某种方式被分级装入或使用在其他产品中，并最终从属于终端应用系统

不同网络中价值的衡量标准不一致：产品的不同的性能属性排序不同（影子价格、溢价）

成本结构：不同价值网络成本结构不同，对于毛利率的要求不同

意义：

  1. 价值网络的界限是由对产品性能的特殊定义以及成本结构所决定的，其对她利用和集中资源的能力、客服新技术冲剂和组织障碍的能力有深远的影响

  2. 决定创新能否取得商业化的一项关键因素：创意呢能在何种程度上满足价值网络内已知参与者的已知需求，而破坏性创新的价值和应用领域并不确定

  3. 倘若企业决定忽略无法解决当前客户需求的技术，当原有技术和破坏性技术的性能曲线交汇是，这个决定将给他们致命的打击

  4. 破坏性技术在成熟企业的价值网络内不会创造任何价值，成熟企业要想引领这一技术发展，需要进入新的价值网络

  5. 新兴企业的优势在于新兴企业能够轻易做出判断，灵活制定战略来冲击成熟价值网络，并发展新兴价值网络

 

面对破坏性技术的管理决策过程

  1. 破坏性技术首先由成熟企业研制成功

  2. 市场营销人员随后手机公司主要客户的反馈：因为破坏性技术在现有客户中其主要性能属性一般较差或者其他属性的溢价过高，主要客户反馈不好

  3. 成熟企业加快对延续性技术的开发步伐

  4. 新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形

  5. 新兴企业向高端市场转移

  6. 成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招：新兴企业在技术上以及客户关系、管理模式上都远好于成熟企业

 

东北角牵引力

资源分配的流程是最大的牵引力：

  1. 削减成本进入低端市场获取利润的难度很大降低研究、开发、营销、行政等成本是很难的，因此只能生产更高毛利率的产品，而低端市场毛利率达不到。

  2. 高端市场的高利润率：企业要保持稳定的增长率

  3. 企业许多客户同时向高端市场转移

  4. 另外良好的制度保证了中层管理者以及基层员工引导了企业的资源分配：员工面临的升职等压力

 

 

第二部分：怎么管理破坏性技术变革

五大基本企业管理原则

  1. 资源依赖性：经营良好的企业，客户有效地控制了资源分配模式，企业的资源分布取决于客户和投资者。客户不需要，那么企业内部的员工也会极力阻止新技术的发展

  2. 小市场并不能解决大企业的增长需求

  3. 无法对并不存在的市场进行分析：破坏性技术的最终用户或应用领域是未知的，失败是通往成功的必经之路

  4. 机构的能力决定了它的局限性：一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。体现在流程和价值观上，当前业务或价值网络内的流程和价值观决定了他们无力应对破坏性技术。而资源则是一种容易习得和获取的存在。RPV框架（资源、流程、价值观）

    1. 不同流程的差异不仅在于目的性，还有可预见性，都是为了解决特定的任务，换一种任务该流程就很低下。流程是排斥变化的

    2. 清晰、同意、广为员工接受的价值观界定了机构无法参与的业务范围

    3. 能力的转移：企业初期取决于关键人员的能力，而后期则主要是流程和价值观

  5. 技术供应并不等同与市场需求：导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值

如何利用这五大基本原则

  1. 在机构内设立项目来开发和推广破坏性技术，其面对的客户群正好需要这种技术，也就能获得相应的资源和盈利能力（Micropolish公司管理层强力主导的转变，精疲力尽）（惠普的自杀以求生存：企业通过成立一个独立分支机构发展破坏性技术的举措，最终可能击垮内部另一个部门）

  2. 在小型机构内设立项目来开发破坏性技术，这些小机构规模足够小，很容易满足与小机遇和小收益

    1. 延续性技术的领先地位对企业的帮助甚微，后来者一样可以居上，技术的复杂性，性能可以从多个方面提高。还有S型技术发展曲线可以运用

    2. 破坏性技术中处于领先地位能创造巨大的价值，市场的规模与企业增长率的矛盾，三种应对之策

      1. 错误：推动新兴市场的增长率：假定了用户需要什么，大量生产，全资投入。因为是新兴市场，必然规模较小

      2. 错误：等到市场发展到一定规模再进入：开发周期（新兴的要快很多）、新兴市场改变了游戏规则、技术壁垒、管理壁垒

      3. 正确：让小机构去利用小机遇

  3. 在寻找市场过程中，低成本快速学习：保留足够的资源应对不断变化的市场

    1. 延续性技术的市场预测很容易；破坏性技术很难

    2. 没有人--不论是客户还是我们--能够在使用之前了解破坏性产品是否能够投入使用，怎样使用，或者使用量有多大

  4. 创造新能力：对主流机构的流程及价值观避而远之，但可以利用其资源。机构遭遇变革时，首先确定：是否具备资源，其次，是否具备流程和价值观

    1. 收购：延续性创新主要收购资源，而破坏性创新主要收购流程和价值观

    2. 内部创造新能力：几乎不可能

    3. 分支机构：保证不能抢夺资源

      的 能 力 （ 如 果 可 能 的 话 ） ， 并 在 当 前 机 构 不 ． 其 0 忄
      日 天 日 0 力 。 图 中 的 左 轴 衡 量 了 机 构 的 现 有 流 程 （ 即
      当 前 机 构 使 拜 协 调 和 决 策 模 式 ） 将 在 多 大 程 度 上 确 保
      新 任 务 的 有 效 完 。 （ 朝 向 图 的 下 端 ） ， 那 么 项 目 经 理
      就 可 以 利 用 机 构 现 结 构 来 争 取 成 功 。 如 果 是 处 在 图 中
      右 轴 上 的 相 应 位 置 ， 机 礻 要 求 成 立 独 立 机 构 ― 由 主 流
      机 构 负 责 新 流 程 重 量 级 C A 轻 量 纟

  5. 发展过程中重视新市场对于产品属性（一般不同于成熟市场）的要求，而主流市场要求的产品属性则作为一种延续性技术来发展，最终干掉主流市场（会计市场的性能过度供给：普通小企业不需要那么专业的软件）（胰岛素优泌林听取了顶级专家以及患者的意见，做出了失败的产品，普通患者可能并不需要那么高纯度，而需要便捷性）

    1. 性能过度供给导致竞争基础的变化：功能性、可靠性、便捷性、价格

    2. 应对战略：

      1. 一般性选择：将延续性技术的轨线提升至市场的更高级别，从而在更简单、更便捷、或更便宜的破坏性方法出现时，放弃更低端的客户

      2. 很难：在一个特定的市场级别，始终与客户的需求保持一致

      3. 利用市场营销计划来加深市场轨线的坡度，使客户的需求跟上技术人员所能提供的性能改善速度（创造需求，创造市场）

 

 

管理步骤

  1. 判断技术是否具有破坏性：

    1. 绘制性能改善轨线

    2. 绘制市场需求轨线

    3. 判断两者是否斜率相同，将来性能是否会突破市场需求

  2. 判断市场在哪：

    1. 不能在主流领域

    2. 没有人能确定在哪：反复尝试

    3. 学习型计划，而不是一个实施预先制定的战略

  3. 确定产品技术和经销策略

    1. 产品技术

      1. 性能一般是过度供给的，差异化：简单、便宜、便捷、可靠

      2. 低成本快速迭代的平台

      3. 较低的定价

    2. 技术战略

      1. 首先采用现有的技术，只是讲这些组件组合成一个全新的产品结构

      2. 然后发展延续性技术，向上移动

    3. 营销战略

      1. 寻找或创造新的经销网络

  4. 机构

    1. 设立一个独立的分支机构，保障成员有新的价值观